62、超额奖励(1/2)

作品:《读档2013

随着企业发展壮大,竞争趋缓,大企业病很难避免。

年营收超过2000亿的海尔,在今年开始了自我革命,把整个管理体系推倒重来,打破既有的科层管理制度,彻底扁平化,所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份,划小管理单元,鼓励内部创业。

未来的海尔将全部由数百家“小微公司”组成,集团公司变身为一家平台型组织,为海量的小微提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持。

手笔之大,震动业内!

当然,这不是大企业独有的毛病,即使公司不大,也是日趋僵化的。

这是人的本性!

上辈子关煌做律师,算是为自己干,没怎么体会到职场厚黑学。

这辈子开公司做老板,没有经历过职场生涯,总有一种倾向,认为员工们即使不爱岗敬业,也会对得起薪水。

而经过北京站几个月的磨砺,他算是彻底清醒了。

对“好逸恶劳”“愚蠢僵化”有了更深刻的理解。

有人甚至专门总结了普通人的职场生存法则,让他大开眼界。

1.领导让干啥就干啥,出错也是领导的。

2.别人做什么,我就做什么。错了难道也不是我的责任。

3.用各种专业术语把人搞晕,这样就不用真干事儿了。

4.如果要做一件什么没有把握的事儿,担心出错,要事先告诉所有同事,这么做纯粹是为了多挣钱。这样万一事实证明这个做法是错的,也可以说,这是因为公司的激励制度有问题,而不是职工的智商有问题。

……

管理的问题是常有常新的事,要想基业长青,必须时刻关注变化,应对变化。

两人说完“审批”小事,开始步入正题。

黄兆有:“我们奖金制度需要改一改。”

关煌:“怎么改?”

之前超人为向全国拓展业务,充分调动大家的积极性,把提成制改成了奖金制。

毕竟,公司想要全国市场,而团队只去北上广深,现实的差距要正视。

太原的市场,就是不如南京大。

南京的市场,就是不如北京大。

从北京去太原,就算职工努力好几倍,按照“提成制”,奖金收入几乎必然大幅下降。

是你,你也不会去。

中国是个复杂市场,不同城市之间的发展差异是巨大的,优秀人才涌向北上广深,也是非常正常的。

为了解决这个痛点,黄兆有提出了奖金制,为每个城市设定不同的销售指标,用销售指标的差异,对冲城市发展的差异。

比如,如果北京的销售指标是100万,因为城市发展差异,南京就是60万,太原就是30万。

把优秀的销售从北京派到太原,过去他在北京卖100万,现在去太原,只要能卖30万,就能获得同样收入。

正是靠着这一波,超人的线下地推才保持着强有力的销售能力。

在全国攻城掠地。

而现在又要改变?

黄兆有:“前段时间,我从客户的投诉记录中看到,有的销售为了奖金,逼客户推迟上线,他一怒之下,已投奔美团平台。”

关煌大吃一惊,“这种事多吗?”

黄兆有:“不是个别现象。”

关煌稍微一想,就能明白地推人员的选择。

奖金制虽然不错,相比较提成制,也有缺陷。

在有的地方,多卖不会多拿,一旦完成季度销售指标,地推就说服客户推迟上线,冲抵下季度销售指标。

“你打算怎么做?”

如果再回到原来的“提成制”,一大半地推要造反,很多人都是从北上广深一线城市出来,开拓全国市场的。

现在回去走老路,得死人。

黄兆有:“可以用超额奖励,完成越多,奖励越多。”

“具体怎么说?”

黄兆有显然是经过深思熟虑的,闻言侃侃而谈,“超额奖励有三部分组成,加速奖金、季度指标、熔断机制。”

“嗯。”

“加速奖金就是:用平价收完公粮后,用高价收购余粮。”

关煌看着他,黄兆有简单解释一下:

“现在的奖金制是把奖金分布在“60%—100%”的完成度之间,也就是说,完成最后40%的指标,可以拿到100%的奖金,如果再完成40%的目标,达到140%的完成度,反而没有多余奖励,这不利于激发享受的积极性。”

关煌:“是这个理。”

黄兆有:“我们可以对超出的40%,给予加速奖励,比如说完成140%的目标,奖励160%的奖金。”

关煌:“可以试试,季度指标呢?”

黄兆有:“销售在四个季度上,不是均匀分布的,春节放假、国庆、双十一、圣诞节等,这些因素都会有影响,我
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